営業担当者任せ、属人的な営業を自社の強みを活かした組織営業に変える
会社として、営業として何をやるべきか、戦略を立て、計画に基づいて行動することです。
イノベーション・パートナーズは企業の営業力強化を通じて売上UPと組織力向上を実現します。
営業力・販売力の強化は最重要の経営課題
上記グラフは日本政策金融公庫による「2018年の中小企業の景況見通し」の調査結果です。
530社の経営者に向けたアンケートにおいて「経営上の不安要素」とは、「国内の消費低迷、販売不振」が3年連続でトップとなっております。2018年においては実に約70％の企業が所謂「売上不足」を心配しているのです。
あなたの企業においてもこの悩みは同じでしょうか？
経営においてこんなお困りごとはありませんか？
- 売上が上がらない、利益率が下がっている。
- 単価の低い案件ばかり。年々単価が下がってくる。
- うちの営業は図面をもらいに行って、納品するだけ。
- お客さんとのやりとりは営業任せ、実態はよくわからない。
- うちの営業では、新規の取引先の開拓ができない。
- どうやって営業を強くすればよいかわからない。
企業の組織営業力を強化する営業力強化プログラム の特徴
 |
中小企業から大手企業で幅広く実現可能な手法大手企業で実際に行い、成果を上げてきた手法を中小企業向けにアレンジした手法です。 |
 |
営業の仕組化、組織営業を目指す手法情報収集＞顧客アプローチ＞引き合い獲得＞提案・見積もり＞受注 |
 |
他業界、他業種の営業手法のエッセンスを凝縮当社代表が所属する営業コンサルタント集団「営業を科学する売上UP研究会」との連携し、多種多様な営業スタイルのエッセンスを取り入れている手法です。 |
導入ステップ
 |
自社分析・顧客分析・営業ヒアリング課題分析を行い、取り組むべき対策の明確化を行います。 |
 |
 |
営業プロセスの設計自社の成功パターンを、「営業設計図」として、作成していきます。 |
 |
 |
各種営業ツールの設計ヒアリングシート、セールスツール、管理ツールの設計を行います。 |
 |
 |
顧客戦略・案件戦略の立案主要顧客、新規顧客など分類別に会社全体で取り組む戦略と計画を作ります。 |
 |
 |
営業会議によるPDCA・実行フォロー自社の意味ある営業会議をともに設計し、実行していきます。 |
 |
提案営業に変革する仕組みのイメージ
①強みの明確化
●自社の強みや技術・ノウハウ・設備等を顧客へ提案可能な要素として明確化する。
【ポイント】攻めるべき顧客に活用可能なレベル（粒度）に要素を分解する。
②2種類の顧客情報の収集
●顧客の、製品企画～設計、生産、購買等の計画、意思決定プロセス、キーマンなどの情報を収集する。
●顧客の経営課題、部門の業務課題、困りごとなどの情報を収集する。
【ポイント】自社にとって有効な顧客情報とは何かを定義する。
【ポイント】どれだけ顧客情報をきめ細かく収集できるかが有効な提案の決め手。
③顧客戦略の立案
●「強み（要素技術）」×「顧客課題」→「提案方針」で顧客への営業戦略を検討する。
【ポイント】営業会議で全員で「どうやって顧客の役に立つか」を議論する。
④提案活動の推進
●属人化・担当者任せにせず、組織全体で計画的に、ゴールから逆算した活動を推進する。
【ポイント】組織営業、面で攻める営業を作り上げる。
導入事例
Case1 金型製造業
- Profile
- 金型製造業 年商35億円 従業員数230名 営業部門7名
●若手営業が育たない、辞めていく営業組織
●顧客開拓が進まない、御用聞き営業に終始する状態
●案件数の減少、売上じり貧・赤字体質
●製造部門へ営業の意見が通らない風通しの悪い社風
●自社の成功する営業プロセスと営業ツールの活用による営業の標準化
●製造部門と営業部門との連携推進と協力体制の構築
●若手営業担当の育成方法・育成課題の明確化と対策の推進
●営業会議による全員参加型のレベルアップ指導の実践
Case2 自動車部品製造業
- Profile
- 自動車部品製造業 年商5.1億円 従業員数32名 営業部門1名
●待ちの営業、御用聞き営業、図面の受け渡し営業
●属人的、担当任せで管理不在状態
●見積依頼、引き合いはあっても極端に低い受注率
●「失注してもしょうがない」意識の蔓延
●新規取引先2社の開拓の成功
●営業担当者の考える営業、顧客の困りごとを聞く営業への変革
●製造工程の課題の明確化と対策の推進
●後継者のリーダーシップによる新しい改革のスタート
サービスプラン
