後継者を営業組織のリーダーに、そして経営者に育てる。
次世代売上アップ塾の目的
●「後継者のリーダーシップによる社内改革」と、「次期経営者としての成長と自信の獲得」を目指します。
●「新しい営業スタイルの確立」と「売上拡大・顧客獲得」を実現します。
●他組織を含めた「自社の変革課題」を明確化します。
経営権の承継においてこんなお困りごとはありませんか？
（現経営者と後継者の悩み）
- 後継者育成をどこから始めればよいのかわからない。
- 後継者にリーダーシップを身に着けさせたい。
- 後継者に営業ができる経営者になってほしい。
- 自分が営業組織を引っ張っていけるか不安だ。
- これからどうやって売上を上げていけばよいのかわからない。
- 自社の属人的な営業組織は、どうなっているのかよくわからない。
- 自分の代でどのような営業組織にすべきかイメージできない。
営業体制転換への3つの取り組み
自社の強みを営業に活かすためのプロセス設計。戦略的・計画的な営業活動のためのプロセスへ。
＜組織営業への転換＞
営業担当任せにせず、管理者・後継者も積極的に営業活動に参画する体制を構築する。
＜提案営業への転換＞
営業力≦会社力、営業は情報収集力が重要。組織営業を進めて営業全員が提案営業へ転換。
導入ステップ
概ね1年間12回以上の訪問を通じて、以下の内容を実施いたします。
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現状把握と方針決定現経営者、後継者と事業の状況とお考えについてお聞きし、今後の取り組みに対する方針とプロジェクト体制を決定します。 |
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事業承継計画策定①現経営者、後継者と主に会社の様々な資産の引継ぎについて議論し、何をどのように引き継ぐかを計画します。 |
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事業承継計画策定②現経営者、後継者と主に経営課題に対してこれからどのように対応していくのかを議論し、今後の活動を計画します。 |
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売上アップのための課題設定①顧客、競合他社、当社の製品等の観点から当社の改善すべきポイントを明確化します。 |
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売上アップのための課題設定②当社の営業活動の内容、組織対応や管理面の状況等の観点から当社の改善すべきポイントを明確化します。 |
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売上アップのための課題設定③顧客への営業力をアップするための当社の強みのアピール方法、顧客戦略、案件戦略の考え方と組織対応の仕組みづくりを行います。 |
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顧客戦略の策定①特定の顧客に対して、これからどのように営業活動を進め、目標を達成するか戦略と計画を検討します。 |
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顧客戦略の策定②顧客戦略を検討するうえで必要な顧客情報の収集とその情報に合わせた戦略の具体化を進めます。 |
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特定顧客に対する営業活動の実践と改善①特定顧客について、顧客戦略に基づき営業活動を行っていただき、その結果と改善点、今後の活動計画をプロジェクトで議論します。 |
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特定顧客に対する営業活動の実践と改善②特定顧客について、顧客戦略に基づき営業活動を行っていただき、その結果と改善点、今後の活動計画をプロジェクトで議論します。 |
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特定顧客に対する営業活動の実践と改善③特定顧客について、顧客戦略に基づき営業活動を行っていただき、その結果と改善点、今後の活動計画をプロジェクトで議論します。 |
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成果発表1年間の取り組みを振り返ってその成果と今後の課題を後継者から現経営者に対して発表していただきます。 |
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実施内容
スケジュール
1年間のスケジュールは下記のとおりとなります。（課題や進捗状況により多少前後します）
提案営業に変革する仕組みのイメージ
①強みの明確化
●自社の強みや技術・ノウハウ・設備等を顧客へ提案可能な要素として明確化する。
【ポイント】攻めるべき顧客に活用可能なレベル（粒度）に要素を分解する。
②2種類の顧客情報の収集
●顧客の、製品企画～設計、生産、購買等の計画、意思決定プロセス、キーマンなどの情報を収集する。
●顧客の経営課題、部門の業務課題、困りごとなどの情報を収集する。
【ポイント】自社にとって有効な顧客情報とは何かを定義する。
【ポイント】どれだけ顧客情報をきめ細かく収集できるかが有効な提案の決め手。
③顧客戦略の立案
●「強み（要素技術）」×「顧客課題」→「提案方針」で顧客への営業戦略を検討する。
【ポイント】営業会議で全員で「どうやって顧客の役に立つか」を議論する。
④提案活動の推進
●属人化・担当者任せにせず、組織全体で計画的に、ゴールから逆算した活動を推進する。
【ポイント】組織営業、面で攻める営業を作り上げる。
実施体制
目指す効果
後継者がプロジェクトの中心となり、
①経営者と自社の課題を共有し、次期経営者としてこれかの自社の目指す姿を描き、
②営業メンバーと営業力の強化を行うことで、
以下の効果を目指すものです。
①後継者のリーダーシップによる社内改革による次期経営者としての成長と自信の獲得。
②新しい営業スタイルの確立と売上拡大・顧客獲得。
③他組織を含めた今後の自社の変革課題の明確化。
6か月で仕組みを作り、1年で定着を図り成果の獲得を目指します。
導入事例
Case1 自動車部品・産業用機械部品の製造販売
- Profile
- 自動車部品・産業用機械部品の製造販売 M社 年商5億円 従業員数32名
- 状況
- 長男（常務取締役）への事業承継を控え、主要取引先の環境激変により受注減となり営業力強化が急務となる。
●属人的、営業任せの営業体制で思うような成果が上がらない。
●展示会、商談会へ積極参加するも、ほとんど失注。
●長男（常務取締役）を中心に営業ツール、プレゼンツールを作成し、提案営業の基盤づくりを構築。
●商談成約率を高めるために生産工程の改善が経営課題として明確化、次世代の解決テーマとする。
●既存顧客で約2千万円の売上向上、新規顧客2件の獲得に成功。
Case2 鋼構造物 設計・製造業
- Profile
- 鋼構造物の設計・制作・据付、産業用機械部品の製造販売 年商9億円 従業員数30名
- 状況
- 先代社長が急逝し、夫人が代表取締役に急遽就任。次男が社長就任を前提に専務取締役として入社。
●属人的な営業手法が行われており、営業の状況がわからない。
●戦略、計画が不明確で管理体制が不十分な状況。
●営業担当別、主要顧客別に自社の営業戦略とアクションプランを作成し、何をやるべきかを明確化
●定期的に営業戦略会議を行い、担当の実施事項、専務のフォローアップ事項を決め、組織対応する仕組みを構築
プラン
| 対象企業 | 法人営業力を強化したい、事業承継を控えた営業社員3名以上の企業様 |
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| 費用 | 180万円／1年間（概ね12回以上ご訪問）（消費税別） |