製造業の事業承継支援

経営のバトンタッチ(事業承継)において「経営資源」をしっかりと引き継ぐ

事業承継は、前経営者と次期経営者が二人三脚で会社の価値を高めていく必要があります。
バトンタッチのタイミングは会社を改革する大きなチャンスです。
金融資産の承継だけでは無く、事業の中身をしっかり引き継ぎ、バージョンアップする計画を実行しましょう

イノベーションパートナーズは製造業の事業承継を通じて社内体制の水準向上、業績アップを実現します。

経営体制の変革は事業承継の最重要課題

事業承継では後継者と共に新しい経営スタイルを作り上げていくことが重要です。

上記グラフは中小企業白書による「後継者選びの現状と課題」という調査結果です。
1570社の経営者に向けたアンケートにおいて「事業承継における具体的な問題」とは、「後継者の能力不足」が3年連続でトップとなっております。2018年においては実に約70%の企業が後継者の能力不足を心配しているのです。

あなたの企業においてもこの悩みは同じでしょうか?

事業承継においてこんなお困りごとはありませんか?

  • 後継者に充分に経営ノウハウが引き継げていない。
  • 営業力の低下、銀行との交渉力の低下が心配だ。
  • 経営体制交代による社内の士気ダウンが気になる。
  • これまでワンマンでやっていたので新経営者を支えられるかわからない。

製造業の経営バトンタッチ(事業承継)をスムーズに実現する経営サポートの特徴

事業承継士が行う、現場の経営ノウハウ向上に特化した手法

事業承継は中小企業独特の課題が多くあります。特に経営ノウハウの面では現経営者の経験・人脈で行われていた手法を、「可視化・明文化」して企業文化に定着させる必要があります。

事業承継士が多くの現場経験を元に、無理なく実行可能な経営スタイルへの変革をお手伝いします。

仕事の仕組化をして、属人的な仕事のスタイルを改める

中小企業の仕事は「属人的(担当者の個人的経験やスタイルに依存する)部分」が多いのが特徴です。

経営のバトンタッチ(事業承継)は、企業文化を刷新するのにベストタイミングなのです。仕事の進め方、組織としての意思決定を明確にして、チームとして経営できる状態を作り上げます。
特に営業、製造部門、そして経営陣が一体となった組織運営ができるようにいたします。

各士業・専門家等のパートナーとの連携によるサポート

税理士・弁護士・M&A仲介会社・保険代理店等事業承継の様々な課題に対して、それぞれの専門家とパートナーシップを組んで貴社の事業承継課題の解決をサポートします。

導入ステップ

自社分析・顧客分析・経営者ヒアリング

次世代につなぐべき自社の強みは何か、大事にすべき顧客や従業員はどこか、経営者が遺したいものは何かを明らかにしていきます。

自社分析・顧客分析・営業ヒアリング

事業承継上の課題把握

自社株式、会社規程類、経営者の資産等を引き継ぐ際の課題を確認し、対策を検討します。
事業継続に向けて、事業内容、組織・従業員、財務体質等自社の磨き上げが必要な課題と対策を検討します。必要に応じ、経営承継兼轄化法の活用も検討していきます。
特に、資産面だけでなく、経営の承継に関して営業・製造といった部門毎にどのような課題があるのかを分析し承継計画を作成していきます。その中で後継者育成プランを検討していきます。

営業プロセスの設計

事業承継計画の作成

自社株式・経営者資産の承継計画、経営の磨き上げ計画、後継者育成計画を計画書にまとめていきます。当社の推奨する事業承継計画は、経営者から後継者へ渡す経営の原点とすべき計画書を作成します。
社内の規定、経営ノウハウの可視化・明文化を行います。経営スタイルを新しくするために、営業部門・製造部門・間接部門の役割と業務変更計画を作っていきます。

各種営業ツールの設計

事業の磨き上げ・業務刷新の実現

事業承継計画書に基づき、資産の承継、そして部門ごとの討議を通じて業務改善・事業の磨き上げを実現していきます。必要なツール類、社内規定、ルールはここで作っていきます。ここで後継者にリーダーシップを発揮することにより、経営者への準備を進めていただきます。

顧客戦略・案件戦略の立案

新経営スタイルの定着

定期的なミーティングにより後継者育成を支援しながら、新経営スタイルの定着を図っていきます。新しい業務体系の運用上の問題を改善して、無理なく現場業務が推進され、後継者育成と売上アップも実現できる方策を作っていきます。

営業会議によるPDCA・実行フォロー

 

導入事例

Case1 金型製造業

金型製造業での事例
Profile
金型製造業 年商35億円 従業員数230名 営業部門7名
Before
●ベテラン営業に依存する体質、担当任せで管理不在状態
●若手営業が育たない、辞めていく営業組織
●顧客開拓が進まない、御用聞き営業に終始する状態
●案件数の減少、売上じり貧・赤字体質
●製造部門へ営業の意見が通らない風通しの悪い社風
After
●案件獲得数の前年比10%UP
●自社の成功する営業プロセスと営業ツールの活用による営業の標準化
●製造部門と営業部門との連携推進と協力体制の構築
●若手営業担当の育成方法・育成課題の明確化と対策の推進
●営業会議による全員参加型のレベルアップ指導の実践

Case2 自動車部品製造業

自動車部品製造業での事例
Profile
自動車部品製造業 年商5.1億円 従業員数32名 営業部門1名
Before
●業界再編による売上の急激な減少
●待ちの営業、御用聞き営業、図面の受け渡し営業
●属人的、担当任せで管理不在状態
●見積依頼、引き合いはあっても極端に低い受注率
●「失注してもしょうがない」意識の蔓延
After
●主要取引先の売り上げ減少分の回復
●新規取引先2社の開拓の成功
●営業担当者の考える営業、顧客の困りごとを聞く営業への変革
●製造工程の課題の明確化と対策の推進
●後継者のリーダーシップによる新しい改革のスタート

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